Аннотация. В статье рассматриваются проблемы управления корпоративной культурой в современной России. Показаны основные факторы трансформации от коллективистской корпоративной культуры к индивидуалистической. Подтверждается, что основные проблемы перехода к современной корпоративной культуре связаны с общими недостатками менеджмента, недооценкой важности прозрачных стандартов материального стимулирования и недопониманием роли PR-специалистов в управлении корпоративной культурой. В аспекте проблемы оптимизации внутрикорпоративного климата организации определяются андрагогические (педагогические) функции PR-специалиста. Рассматриваются возможности творческого подхода к решению проблемы создания внутрикорпоративного климата.
Ключевые слова: корпоративная культура, связи с общественностью, внутрикорпоративная коммуникация, управление персоналом, PR-специалист, психологический климат, творческий подход
Актуальность данной работы обусловлена несколькими обстоятельствами. С одной стороны, корпоративная культура играет важную роль в создании отношений с внешними целевыми группами, ничуть не меньшую, чем все внешние маркетинговые и PR-коммуникации. Как справедливо указывает Филипп Котлер, «самое большое, на что способна рекламная кампания, это создать узнаваемость названия, сформировать некоторые знания о торговой марке и, быть может, даже кое-какое предпочтение к ней. Но сколько бы фирма ни тратила на рекламу и пропаганду, она не может искусственно создать связь с маркой. Связь с торговой маркой возникает тогда, когда покупатель осознает, что компания выполняет свое марочное обещание. Торговую марку создает не реклама, а впечатление от контакта с нею. Все контакты покупателя с работниками и коммуникациями компании должны оставлять положительное впечатление» [3, с. 450.]. Таким образом, корпоративная культура формирует основу для успеха внешней коммуникации любой компании или организации.
С другой стороны, эффективная корпоративная культура неразрывно связана с решением проблемы повышения эффективности труда. В современной России проблема повышения эффективности труда является одной из самых злободневных, как с точки зрения демографической ситуации, так и с точки зрения дальнейшего роста благосостояния, которое ранее в значительной степени опиралось на благоприятную внешнюю конъюнктуру на основные товары отечественного экспорта, прежде всего, энергоносители, металлы и т. п. Экономический рост, как отчетливо показал классик менеджмента Питер Дракер, в первую очередь связан с производительностью труда: «революция в производительности труда началась за два года до смерти Маркса, когда в 1881 г. американец Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) впервые применил знание для анализа продуктивной деятельности и проектирования трудовых процессов» [1, с. 85.]. В результате применения научной системы Тейлора ежегодный рост производительности труда на 3-4% (удвоение за восемнадцать лет) позволил увеличить этот показатель в развитых странах почти в 50 раз!
84
Все это привело к тому, что уровень жизни рабочих в развитых странах значительно повысился, а того тотального обнищания, которое предсказывалось в трудах классиков марксизма-ленинизма, не произошло. По мнению П. Дракера, капитализм и промышленная революция принесла пользу, прежде всего, рабочим, а не капиталистам.
Особенно проблема повышения эффективности труда актуальна для тех предприятий, которые заняты преимущественно интеллектуальным производством, поскольку на таких предприятиях проконтролировать и тем более оценить в количественных критериях эффективность труда сотрудников чрезвычайно сложно. В настоящее время повышение эффективности труда во многом обусловлено серьёзными переменами в сфере управления, что применительно к организациям, занимающимся интеллектуальным производством, означает оптимизацию управления имеющимися знаниями и информацией.
В этом контексте формирование корпоративной культуры имеет решающее значение для развития большинства коммерческих компаний и некоммерческих организаций, поскольку именно здесь решается задача управления коллективными знаниями. Более того, именно сегодня и именно в России складывается ситуация, когда переход на рыночные отношения переживает наиболее сложный момент перехода от формирования рыночных отношений к их динамичному развитию за счет постоянного повышения производительности труда, инновациям, инвестициям и эффективной корпоративной культуры. Однако именно в этих компонентах наблюдаются основные проблемы.
Вслед за признанными специалистами в этой области мы считаем, что корпоративная культура — это «набор ценностей и убеждений, разделяемых членами организации и задающих им ориентиры поведения и действий» [5, с. 123]. Как совершенно справедливо указывает В. М. Маслова, корпоративная культура опирается на содержательные, сущностные вещи, а именно ценности и убеждения, которые «определяют корпоративную культуру в целом: стиль поведения и общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и др. [4, с. 123] К сожалению, очень часто PR-специалисты считают, что формирование корпоративной культуры заключается в первую очередь в создании фирменного стиля, униформы, миссии, этического кодекса и других формальных вещей, при этом на содержание корпоративной культуры внимание почти не обращается.
Между тем, внутренние коммуникации компании должны строиться на создании такой корпоративной культуры, которая бы соответствовала основным ценностям компании, основному содержанию ее бренда. Основные требования к корпоративной культуре сводятся, во-первых, к тому, чтобы она была интегрированной, то есть все члены коллектива знали и понимали основные ценности бренда, а во-вторых, чтобы она была «сильной», то есть сотрудники должны разделять эти ценности, считать их своими личными ценностями. В таком случае, не будет возникать разрыва между внешними атрибутами компании и реальным поведением сотрудников во время контактов потребителей с персоналом. Притягательность корпоративной культуры должна находиться на высоком уровне, сопоставимым с религиозными верованиями. Как указывает Й. Кунде, эффективные внутренние коммуникации должны порождать эффект «корпоративной религии», гармонически сочетающей корпоративные ритуалы и веру в них. [2] Следует оговориться, что такая крайняя точка зрения не совпадает с взглядами авторов, так как не оставляет перед работниками выбора, снижает творческие способности, превращая персонал в «фанатичных» роботов. Однако, мы разделяем важность интегрированности коммуникаций внутри организации, когда сотрудникам, как и верующим людям в случае с религией, должны быть известны основные положения корпоративной культуры, ценности и ритуалы.
Одну из важнейших ролей в процессе внутренних коммуникаций играет миссия компании, которая нужна для оптимизации структуры управления и мотивации сотрудников. Миссия – это общественно значимая причина, объясняющая смысл существования компании. Она является средством, позволяющим руководству организации совместить цели предприятия и его сотрудников. Необходимо отметить, что большинство российских компаний живут без формализованной миссии или с миссией, носящей формальных характер. Трудно сказать, что является более вредным, но так или иначе недостаточно написать миссию и «вывесить» её на корпоративном сайте. Необходимо внедрить основные положения миссии в сознание трудового коллектива.
Как показывает практика, добиться необходимого состояния корпоративной культуры, когда она соответствует ценностям компании, крайне сложно. Такие традиционные средства, как миссия и внутрикорпоративные СМИ,
85
не всегда оказываются эффективны. Большую роль играют принципы оплаты труда и соответствие ценностей бренда ценностям местной культуры и менталитета. Так, например, в России наиболее распространённой корпоративной культурой являются различные оттенки коллективизма, тогда как на Западе – основой внутрикорпоративного поведения является индивидуализм. В России неформальные отношения на работе являются скорее правилом, чем исключением, в то время, как в транснациональных компания стараются чётко следовать формальным инструкциям и положениям.
Таблица 1.
В специальной литературе по психологии идентичности большое распространение получила концепция Г. Хофстеде, который в 1980 г. опубликовал результаты сравнительных исследований корпоративных культур [9]. По его мнению, именно коллективистские и индивидуалистские ценности в первую очередь формируют корпоративную культуру организации, поскольку именно они определяют общий принцип работы организации (см. табл. 1) [8]. Однако, согласно Г. Хофстеде, есть и другие параметры классификации корпоративных культур. Это такие параметры, как дистанция власти между руководителями и подчиненными, отношение к неопределенности, гендерные ценности, долгосрочные или краткосрочные цели. Мы не будет подробно рассматривать детали концепции Г. Хофстеде, поскольку они уже достаточно хорошо изучены в отечественной специальной литературе [4]. Важно отметить тот факт, что коллективизим и индивидуализм определяют важнейший водораздел между корпорпоративными культурами.
Современная Россия, как мы уже упоминали, находится на очень сложном этапе развития. Если в 90-е годы большинство исследователей полагало, что российская идентичность находится в области коллективистской культуры [6], то новейшие исследования показывают, что об этом нельзя говорить однозначно [4]. Российское общество обладает высоким уровнем региональной дифференциации, а также большими диспропорциями между возрастными когортами. При этом надо учитывать, что организации обычно обладают большой инерцией за счет выстроенных десятилетиями управленческих технологий. Кроме того, нельзя забывать и о том, что топ-менеджмент отечественных предприятий, особенно с участием государственного финансирования, отличается высокой степенью преемственности, в том числе с учетом возрастного фактора. Следовательно, можно предположить, что руководящие кадры и организационная культура отечественных предприятий тяготеют скорее к консервативным формам.
Рисунок. 1.
Общая ситуация по формированию корпоративной культуры в российских компаниях и организациях визуализирована на рис. 1. На наш взгляд,
86
большинство российских коммерческих и особенно некоммерческих организаций находятся в левом нижнем углу, когда их корпоративные культуры относятся к разряду слабоинтегрированных и преимущественно коллективистских образований. Повышение производительности труда и эффективная работа PR-специалистов по созданию интегрированной корпоративной культуры может развиваться в двух направлениях, которые на рис. 1 обозначены, как сценарии «А» и «Б». Сценарий «А» подразумевает построение интегрированной корпоративной культуры на базе коллективистских ценностей, сценарий «Б» означает не просто улучшение вертикальных и горизонтальных коммуникаций внутри организации, но и переход к индивидуалистическим ценностям. Очевидно, что сценарий «А» менее проблематичен, чем сценарий «Б» по цивилизационным причинам. При этом, если сценарий «А» можно признать наиболее приемлемым для государственных организаций или компаний с долгой производственной историей, то сценарий «Б» вполне осуществим для новых отечественных кампаний или западных фирм с преимущественно молодежным персоналом. В частности, нельзя не вспомнить распространенное требование к потенциальным сотрудникам в области торговли «без опыта работы». Многие новые отечественные компании и западные фирмы не хотят привлекать на работу сотрудников, «испорченных» отечественным менеджментом и специфической корпоративной культурой. Также надо отметить, что реализации плана «Б» зачастую невозможна без привлечения зарубежных менеджеров.
Оговоримся, что наша точка зрения близка другим авторам. Так, например, Е. В. Сорокина прямо указывает, что в формировании эффективной корпоративной культуры существуют два основных подхода, развивающихся в направлениях коллективистской или индивидуалистической культур [7, c. 14-15]. Индивидуалистическая корпоративная культура строится на принципах привлечения сотрудников на внешнем рынке труда, минимальными вложениями в обучение, формализованным методам оценки труда, зачастую краткосрочным наймом, специализированной лестницей продвижения, индивидуальными рабочими заданимями и т. п. Коллективистская корпоративная культура базируется на противоположных основаниях: массированные расходы на обучение, неформализованная оценка труда, долгосрочный найм, неспециализированная лестница продвижения, групповая ориентация в работе и т. д. Разумеется, оба варианта культуры должны быть интегрированными, иначе они не смогут быть эффективными. Однако разница между этими подходами фундаментальна: она базируется на понимании того, какая трудовая культура доминирует в данной организации.
Попытки резкого перехода от коллективизма к индивидуализму встречают прохладный прием, как со стороны рядовых сотрудников, так и со стороны менеджеров среднего звена, привыкших работать на коллективистских началах. Аргументы коллективной ответственности, когда премирование и наказание сотрудников осуществляется в целом, а не по отношению к каждому в отдельности, в большинстве своем более понятны и доходчивы работникам. Более того, коллективистский подход представляется большинству руководителей наиболее адекватной системой управления, особенно для представителей старшего поколения менеджмента. В какой-то степени этот факт можно понять и объяснить тем, что система коллективной ответственности выглядит более простой формой организации труда, тогда как индивидуалистическая требует от менеджеров среднего и особенно высшего уровня огромной работы по формированию индивидуальных трудовых обязанностей и стандартов, контролем выполнения этих стандартов и т. п.
Одним из важнейших факторов, обеспечивающих высокий уровень корпоративной культуры, является внутриорганизационный психологический климат в компании [5, c. 126], и специалист по связям с общественностью всегда должен чутко улавливать этот климат, проявляющийся как в характере трудовой активности и настрое сотрудников, так и в их открытых и завуалированных оценках своей организации. Работа над корпоративным климатом требует от специалиста по связям с общественностью инновационного подхода, а порой заставляет его выполнять и функции педагога-андрагога. Представляется, что перед специалистом по связям с общественностью, озаботившимся корпоративным климатом, стоят две основные задачи: передать сотрудникам определённое отношение к делу и помочь им в случае необходимости выстроить отношения между собой.
Помочь сотрудником организации проникнуться делом, которому они служат, на самом деле не такая простая задача.
87
Выше мы уже отмечали, что зачастую формулировки мисси компании носят формальный характер и являются не более чем «вывеской» компании. С нашей точки зрения, внедрение мисси организации в сознание её сотрудников должно начинаться с работы с руководством, которое нередко (особенно если речь идёт о коммерческой компании), в качестве основного смысла существования организации видят увеличение собственных доходов. Невозможно вселить в рядовых сотрудников мысль о важности исполняемого ими дела, если они являются свидетелями недобросовестного отношения к делу собственного руководства. Не последним в этом смысле является и вопрос о распределении доходов организации между руководством и рядовыми сотрудниками. Причём этот момент актуален сейчас не только для коммерческих организаций, но и для государственных, где разрыв в зарплате между руководством и рядовыми сотрудниками исчисляется несколькими порядками. По сути дела сотрудники будут любить свою организацию в том случае, если она создаст им условия для занятия делом, которому они служат: обеспечит необходимым оборудованием, рабочим местом, избавит от бюрократических излишеств, будет платить зарплату, достаточную для жизни и саморазвития.
Отношение сотрудников организации к делу напрямую влияет и на отношения сотрудников между собой. В организации, где люди знают, чем они занимаются и какую реальную пользу приносят они обществу, где существует хотя бы относительная справедливость в распределении доходов, есть все основания для хорошего внутрикорпоративного климата. Безусловно, эти условия необходимые, но недостаточные для благоприятного внутрикорпоративного климата, и специалист по связям с общественностью для его создания зачастую должен решить целый ряд частных задач, но без соблюдения этих, базовых условий все его частные попытки сплотить коллектив и вселить в людей уважение к своему делу будут провальными.
Как уже было сказано, на пути оптимизации внутрикорпоративного психологического климата специалист по связям с общественностью выступает как андрагог. Его задача в этом качестве – создать необходимые условия для развития у сотрудников организации коммуникативной культуры. В этом принципиальное отличие функций андрагога от функций педагога: андрагог не столько учит и объясняет что-либо, сколько создаёт условия для того чтобы человек сам пришёл к необходимым выводам. Думается, что это актуально в первую очередь для корпоративной культуры коллективистского типа, в которой присутствует ориентация на более длительные корпоративные отношения.
Функция специалиста по связям с общественностью как андрагога на двух указанных нами выше направлениях работы реализуется следующим образом. Для формирования у сотрудников понимания важности исполняемого дела и ответственности за него, специалист по связям с общественностью должен инициировать их участие в различных формах повышения квалификации. Эта деятельность должна осуществляться в двух аспектах: в аспекте работы с руководством и в аспекте работы с сотрудниками. Руководство нужно убеждать в необходимости изыскивать средства и возможности для того чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию (с отрывом или без отрыва от производства), сотрудников же надо стимулировать к повышению своего профессионального уровня, развивая у них мотивацию внутреннего долга.
Ещё один способ помочь сотрудникам организации осознать важность исполняемого ими дела заключается в том, чтобы создать у них ощущения постоянной востребованности их знаний, опыта, деловых предложений, нестандартных идей. Люди должны осознавать свою ценность и незаменимость для дела и для организации, в которой они этому делу отдаются.
Андрагогическая функция специалиста по связям с общественностью, решающего задачу оптимизации межличностных и деловых коммуникаций в коллективе, состоит в том, чтобы сделать людей максимально интересными друг другу, что опять-таки возможно через отношение к делу (особенно актуальным это является для организаций, занимающихся интеллектуальным производством). Если люди в свободное от непосредственной занятости время, в минуты отдыха обсуждают производственные вопросы без видимой на то необходимости, просто ради собственного интереса, обмениваются при этом опытом работы, делятся своими идеями, этот коллектив можно считать здоровым.
Инновационным подходом на этом пути может стать такая форма корпоративного мероприятия, как «выездное совещание на природе» или «деловое совещание за праздничным столом». Неформальный характер таких совещаний
88
может помочь сотрудникам высказать свежую идею, пробудит интерес к коллегам, поможет руководителю организации обнаружить скрытый творческий потенциал своих коллег-подчинённых. Такое неформальное совещание, конечно, не исключает и разговоров на свободные и личные темы, которые, будучи вплетёнными в темы производственные или научные, могут привести к довольно неожиданным решениям.
Задача специалиста по связям с общественностью, инициировавшего такое неформальное совещание, заключается в том, чтобы скрыто им дирижировать, ненавязчиво задавать определённые темы для обсуждения, гасить в зародыше возможные конфликты, создавать атмосферу доверия, дружелюбия и интеллектуального поиска. Кроме того, задача специалиста по связям с общественностью – зафиксировать после такого совещания все возникшие в его процессе полезные идеи и предложения, сохранив, разумеется их авторство и оговорив с авторами в индивидуальном порядке возможность их официального представления.
Список литературы
1. Дракер П. Посткапиталистическое общество // Новая постиндустриальная волна на Западе: Антология / Под ред. В. Л. Иноземцева. М.: Academia, 1999. С. 67-100.
2. Кунде Й. Корпоративная религия: создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. 270 с.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. СПб.: Питер, 2003. С. 450.
4. Латова Н. В., Латов Ю. В. Восточнославянские страны на ментальной карте мира по Г. Хофстеду // Научные труды ДонНТУ. 2011. Серия: экономическая. Вып. 38. № 1. С. 161-168.
5. Маслова В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом. М.: Вузовский учебник, 2008. 206 с.
6. Ольшанский Д. В. Психология масс. СПб.: Питер, 2002. 368 с.
7. Сорокина Е. В. Связи с общественностью в управлении персоналом. СПб.: БГТУ, 2010. 86 с.
8. Типология корпоративных культур Г. Хофстеде // Институт корпоративной культуры. URL: http://www.corpculture.ru/content/tipologiya-korporativnykh-kultur-g-khofstede (дата обращения: 21.11.13)
9. Hofstede G. Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. Newbury Park: Sage, 1980. 328 p.
89
Быков И.А., Кудрявцева М. Е., Copyright ©, 2014
